Bab 5 : Etika Pengurusan Dan Rekabentuk Organisasi
PengenalanKita boleh mengandaikan bahawa pegawai-pegawai atasan dikebanyakkan firma-firma perniagaan mahukan kakitangan mereka untuk berkelakuan apa yang mereka anggap “benar” “baik dan adil”. Mereka pastinya mahu kakitangan mereka tidak melanggar tatasusila masyarakat setempat dan mungkin akan menarik perhatian / publisiti buruk media seluruh negara. Namun pelanggaran tatasusila ini masih sering berlaku. Kenapa ia terjadi dan apa yang boleh dilakukan untuk menghalang kewujudannya. Dalam bab ini kita akan mengkaji 2 cara untuk menghalang kewujudannya iaitu cara kod etika dan jawatan “ombudsman”.
Objektif
Mengenalpasti beberapa punca kelakuan tidak beretika dalam organisasi.
Memahami sistem perancangan untuk pengurusan kelakuan dalam organisasi.
Mengenalpasti beberapa cara untuk menyelesaikan masalah kelakuan tidak beretika dalam organisasi dan tanggungjawab pegawai-pegawai pengurusan / atasan dalam menengani aspek ini.
5.1 Kod Etika
Kod Etika ialah pernyataan-pernyataan mengenai norma (kebiasaan) dan kepercayaan yang dipegang oleh sesebuah organisasi.
Norma-norma dan kepercayaan ini secara umumnya dicadang, dibincang dan ditafsirkan oleh para pegawai atasan dalam sesebuah firma dan kemudiannya akan diterbit dan diedarkan kepada semua kakitangan.
Penjelasan mengenai norma dan kepercayaan.
Kod-kod Etika Norma
Norma adalah standard perlakuan; ia adalah cara bagaimana para pegawai atasan sesebuah organisasi mahukan kakitangan mereka bertindak apabila berhadapan dengan situasi tertentu.
Contoh norma dalam etika ialah:
Pekerja / kakitangan syarikat tidak dibenarkan menerima hadiah peribadi bernilai lebih RM 25 dari mana-mana rakan perniagaan, dan mereka dikehendaki berkongsi membayar harga makanan / hiburan sekiranya bayaran yang dikenakan berjumlah lebih RM 25 seorang.
Norma dalam kod etika biasanya dalam bentuk pernyataan-pernyataan yang negatif kerana adalah lebih mudah untuk menyenaraikan perkara-perkara yang seseorang itu tidak boleh lakukan berbanding perkara yang mereka boleh lakukan.
Kepercayaan
Kepercayaan dalam kod etika adalah ukuran / standard pemikiran. Ia adalah cara berfikir yang dikehendaki digunakan oleh kakitangan syarikat sebagaimana yang dikehendaki oleh pegawai-pegawai atasan mereka. Ia bukanlah tapisan (censorship). Tujuannya ialah untuk menggalakkan cara dan corak berfikir yang akan membawa ke arah kelakuan-kelakuan yang dikehendaki.
Akhirnya, kepercayaan dalam kod etika biasanya dinyatakan dalam bentuk yang positif.
Contohnya:
“Tanggungjawab utama kita ialah para pelanggan”
“kami berharap untuk menjadi warga yang baik untuk setiap komuniti / masyarakat tempat kami beroperasi”
Contoh kod etika ditunjukkan pada lampiran A (pg 39) dan (pg 40)
Adakah Kod etika berkesan? Adakah ia mampu “memaklumkan” semua kakitangan tentang standard moral yang telah dipilih lembaga pengarah. Tidak semestinya.
Masalahnya, agak mustahil untuk menetapkan norma dan kepercayaan sesebuah organisasi yang memuaskan hati semua kumpulan berkaitan pengundi (pekerja, pelanggan, pembekal, pengedar, pemegang saham dan orang ramai) tanpa menyinggung mana-mana salah satu pihak tersebut. Agak mustahil untuk sesebuah organisasi berkata: bahawa ia menganggap para pekerja berperanan dalam memastikan kejayaan syarikat berbanding pemegang-pemegang saham.
Tanpa merisaukan pemegang-pemegang saham bahawa para pekerja mereka telah menganggap keuntungan dan dividen menjadi factor ke 2. Kerana itu, kod etika biasanya dalam bentuk yang umum, dengan menyatakan kewajipan kepada setiap kumpulan tanpa ada yang diberi keutamaan.
Masalah asas dengan kod etika ini ialah ia tidak membentuk garis keutamaan di antara norma dan kepercayaan. Keutamaan adalah nilai sebenar sesebuah firma. Contohnya: katakan satu bahagian dalam syarikat berhadapan dengan masalah pengurangan jualan dan keuntungan. Persoalannya adakah mereka harus mengurangkan kakitangan pengurusan pertengahan dan memotong kos-kos penyelenggaraan seperti bil elektrik, air dll. Satu contoh keputusan pengurangan kakitangan yang klasik. Kod etika menyatakan bahawa kita harus menghormati para pekerja tapi pada masa yang sama ia juga menyatakan bahawa kita mengharapkan keuntungan yang “memuaskan”. Jadi bagaimanakah kita akan bertindak? Apakah keuntungan “memusakan” yang dimaksudkan dalam contoh ini? Kod etika tidak dapat menjawabnya.
Dilema etika adalah konflik antara ekonomi dan prestasi sosial. Prestasi sosial merujuk kepada kewajipan kepada pekerja, pelanggan, pembekal, pengedar dan orang awam. Kod etika bagi menyatakan bentuk kewajipan yang dikehendaki oleh para pegawai atasan terhadap kumpulan-kumpulan ini, tetapi mereka tidak dapat membantu pekerja pertengahan atau pekerja bawahan memilih antara kumpulan atau diantaa prestasi ekonomi dan prestasi sosial.
5.2 Jawatan Ombusman
Ombusman ialah seorang di dalam organisasi, biasanya agak berumur / senior dan seorang pengurus yang dihormati, hampir bersara, telah berhenti dari tanggungjawab operasi dan ditugaskan untuk emberi kaunseling kepada pekerja-pekerja lebih muda mengenai hal-hal berkenaan masalah kerjaya, kesukaran yang dihadapi organisasi dan isu-isu etika.
Ombusman adalah bahasa Sweden, ia merujuk kepada agen kerajaan di Sweden yang diberi tanggungjawab khusus untuk menyiasat aduan yang dibuat oleh individu-individu terhadap kakitangan awam yang menyalahgunakan kuasa atau bertindak tanpa pertimbangan yang wajar.
Adakah jawatan Ombusman ini berkesan? Sekali lagi tidak semestinya.
Maslah individu yang membuat aduan mengenai insiden itu tidak benar, “bebas dari kesan aduan” kemudian hari. Kita boleh andaikan bahawa Ombusman itu umumnya diasingkan dari bercakap dengan pesalah, tetapi pemberi maklumat biasanya akan diketahui. Ia haruslah seseorang dalam organisasi yang mempunyai sumber maklumat tentang amalan tersebut dan bertanggungjawab untuk amalan tersebut dalam tempoh 30 hari sebelumnya. Ombusman tidak perlu risau mengenai kesan siasatan, tetapi pemberi maklumat itu mungkin akan menerima akibat aduan.
5.3 Punca-punca Kelakuan Tidak Beretika
Kita telah melihat bahawa kod etika dan Ombusman, kedua-duanya masih tidak dapat memastikan bahawa standard moral yang telah dipilih oleh presiden dan lembaga pengarah. Sesuatu standard moral akan dipatuhi oleh kakitangan firma tersebut. Contohnya: punca-punca kenapa pengurus produk di General Elektrik menipu kerajaan dan alasan-alasan kenapa pengurus kawasan di E.F. Hutton menipu bank. Dan kita akan melihat sama ada kita dapat menghapuskan punca-punca ini. Di General Elektrik, General Dynamic, E.F. Hutton dan The Thorp Division of ITT, pengurus-pengurus yang menipu kerajaan bukanlah contoh-contoh ketidakjujuran dalam pengurusan.Tiada bayaran, percutian atau pemberian hadiah. Tetapi faedah itu datang secara langsung. Adalah perlu untuk kita memahami faedah secara tidak langsung ini, kerana inilah punca kelakuan tidak beretika dalam organisasi.
Sekiranya anda seorang pengurus yang perlu menyelesaikan masalah tingkahlaku tidak beretika dalam organisasi anda. Bagaimana anda menyelesaikannya?
Kebanyakkan syarikat besar pada hari ini dibahagikan kepada beberapa bahagian. Setiap bahagian biasanya mempunyai produk line tertentu dan proses-proses pengeluaran tertentu. Pembahagian struktur sebegini umumnya mengamalkan pembahagian kuasa; bidang kuasa untuk produk, pasaran dan perubahan dalam proses diberikan kepada pengurus-pengurus bahagian, yang secara tidak langsung dipertanggungjawabkan ke atas prestasi ekonomi.
Terdapat 2 masalah utama yang dihadapi oleh organisasi-organisasi yang dibahagi dan menggunakan pengagihan kuasa seperti di atas:
Pertama: hubungan antara bahagian (dalam pengeluaran, pasaran, proses @ teknologi) tidak dapat dimanfaatkan sebagai asas kepada ekonomi skala @ ekonomi bidang kerana persekitaran berbeza antara bidang-bidang tersebut.
Kedua: Pengurusan korporat dalam struktur desentralisasi (pembahagian kuasa) mempunyai sedikit kawalan ke atas strategi-strategi dalam bahagian-bahagian tersebut hinggalah sesuatu kejayaan besar @ kegagalan yang teruk dialami. Ia akan menjadi fungsi ulasan / tinjauan yang tidak berkesan. Pengurusan masalah-masalah ini membawa kepada perubahan-perubahan dalam pengurusan pembahagian syarikat bermula sekitar 1975.
Cuba latihan di bawah.
Latihan 2.1
Apakah yang anda faham dengan kod-kod etika berkesan? Kenapa?
Apakah punca-punca strukturul yang menyebabkan tingkahlaku tidak beretika?
5.4 Pembangunan Sistem Perancangan Baru
Dua sistem perancangan utama akan dibincangkan dengan terperinci dalam sub topik ini iaitu:
Sistem perancangan General Elektrik
Sistem perancangan Boston Consulting Group
5.4.1 Sistem Perancangan General Elektrik (GE)
Syarikat GE merupakan pemimpin dalam pembangunan kaedah-kaedah baru untuk pengurusan berkelompok. GE adalah contoh ideal bagi firma-firma yang berkelompok, dengan pelbagai produk, pasaran yang banyak dan proses-proses yang berbeza. Pada awal 1970 an ia diuruskan dalam struktur desentralisasi, dengan anggaran 250 bahagian produk yang dikumpulkan mengikut jenis industri dan dinilai mengikut prestasi kewangan. Eksekutif syarikat bagaimanapun bimbang Walaupun ada peningkatan dalam jualan dan pembangunan teknikal yang berterusan, keuntungan masih berada pada tahap yang sama malah menurun, dikira dari pulangan pelaburan modal. Eksekutif peringkat koporat juga dikatakan cemas kerana mereka tidak mampu mempengaruhi atrategi dalam bahagian produk bersaing dalam pasaran komputer kerangka utama yang akibatnya memyebabkan kerugian hamper 300 juta dalam perbelanjaan pembangunan dan pelaburan kemudahan. Maka dirasakan perlu ada satu kaedah baru dalam perancangan strategic untuk menggabungkan bahagian-bahagian yang bersangkut paut dan untuk mengawal strategi-strategi bahagian.
Kaedah perancangan strategi yang dibangunkan oleh GE diistilahkan sebagai ‘portpolio model’ kerana ia menilai setiap unit proses pasaran dalam syarikat sebagai satu pelaburan yang boleh ditingkatkan, dikekalkan atau dikurangkan mengikut masa.
Unit-unit produk – pasaran – proses di GE diistilahkan “Strategik Business Unit” atau SBU. Ia mengandungi bahagian-bahagian produk yang berkaitan dan bersama mempunyai keupayaan untuk bersaing dalam industri melalui Strategi yang telah dijelaskan.
Pengurusan korporat akan mampu mengawal persaingan dan mengarah strategi menerusi peruntukan sumber dengan cara menggunakan modal perancangan korporat dan bukannya proses belanjawan modal. 250 bahagian produk yang disentralisasikan di GE telah digabung menjadi 73 unit strategic business yang separa berpusat.
Prinsip yang mendasari model perancangan korporat separa berpusat yang dibangunkan oleh GE ialah setiap “SBU” berbeza dari 2 dimensi:
Daya terikan industri tersebut
Kekuatan syarikat dalam industri tersebut.
posted by Oleen @ 11:40 PM
0 Comments:
Post a Comment
<< Home